Tecnología y disrupciones digitales se convierten en foco de juntas directivas

De acuerdo con el estudio de Deloitte: Building organizational resilience, se observa una transformación relevante en el orden de prioridades que tanto las juntas directivas como la alta dirección están adoptando al mirar hacia el mediano y largo plazo: Siendo la tecnología y disrupciones digitales prioridad del listado de preocupaciones de largo plazo, aumentando del 42% al 52%, mientras que el capital humano asciende al segundo lugar, moviéndose del 41% al 42%.

Por otra parte la volatilidad geopolítica y económica, que era la principal preocupación a corto plazo para 2025, retrocede al tercer lugar en el horizonte largo — cae del 55% al 41%, en contraste, la seguridad y ciberseguridad, aunque aún figuran entre las cinco prioridades principales, pierden relevancia a largo plazo: su prioridad retrocede del 50% al 33%.

Este desplazamiento sugiere un cambio de énfasis: mayor foco en crecimiento, innovación y fortalecimiento interno frente a riesgos persistentes, aunque no menores.

Tecnología y talento como vectores de resiliencia

La primacía creciente de la disrupción tecnológica indica que los líderes esperan que la transformación digital y las capacidades tecnológicas ya no sean meras herramientas de eficiencia, sino elementos centrales de la propuesta de valor y de la capacidad de adaptación futura.

El hecho de que el capital humano pase al segundo lugar, aunque con un aumento modesto, refleja que las juntas reconocen que la tecnología sola no es suficiente: sin talento adecuado, cultura y habilidades adaptativas, la inversión tecnológica carece de impacto sostenible.

Reordenamiento de los riesgos prioritarios

La caída en prioridad de la volatilidad geopolítica/económica sugiere que muchas organizaciones podrían sentirse más equipadas —o resignadas— frente a esa inestabilidad estructural. No significa indiferencia, sino una reorientación del enfoque hacia lo que pueden controlar internamente: sus capacidades internas (talento + tecnología).

Por otro lado, la reducción en prioridad de la ciberseguridad a largo plazo (aunque sigue en el top corto plazo) implica que muchas organizaciones ven los riesgos cibernéticos como amenazas inmediatas que requieren mitigación rápida, pero no como determinantes estructurales para su modelo de negocio futuro.

Confianza en recursos vs. retos de realidad

El estudio también preguntó si los encuestados consideraban que sus organizaciones disponen de los recursos necesarios (financieros, tecnológicos y humanos) para impulsar resiliencia a largo plazo. Los resultados:

82% de los encuestados está de acuerdo o muy de acuerdo en que cuentan con recursos financieros suficientes.

En cambio, la confianza disminuye respecto al capital humano (64%) y los recursos tecnológicos (63%).

Este desfase es crítico: mientras los líderes confían ampliamente en su solvencia financiera para actuar, su convicción sobre la disponibilidad de talento y tecnología adecuada para ejecutar su visión de resiliencia es mucho más floja. Eso indica vulnerabilidades en la implementación de estrategias ambiciosas.

Rol estratégico del consejo y la alta dirección: equilibrio dual

El documento enfatiza que parte esencial del rol del consejo es garantizar que la gerencia no se desvíe hacia la mera gestión de riesgos a corto plazo, descuidando innovación y crecimiento en el horizonte largo.

Cita ejemplos de líderes que comparan ese ejercicio con “aparcar en paralelo en hora punta”: mirar atrás para no chocar, pero simultáneamente mirar adelante para no ser embestido. El desafío es mantener doble foco: mitigación de riesgos inmediatos y exploración de oportunidades futuras.

Recomendaciones para CEOs y Juntas Directivas

Con base en estos hallazgos, estos serían algunos mensajes clave y acciones sugeridas para la alta dirección y los consejos:

Revisar y priorizar la agenda estratégica tecnológica

No basta con definir inversiones: es necesario asegurarse de que esas inversiones estén alineadas con capacidades internas, cultura y talento. Dado que la confianza en recursos tecnológicos es más débil, invertir en arquitecturas flexibles, capacidades internas de innovación, alianzas tecnológicas, y mejoras en gobernanza digital es esencial.

Alineamiento talento-tecnología

Dado que la confianza en capital humano es más débil que en recursos financieros, la alta dirección debe diseñar estrategias robustas de adquisición, retención, formación y reorientación del talento para responder a los nuevos desafíos tecnológicos.

Reconfigurar la labor del consejo en la era de la disrupción

El consejo no debe limitarse a supervisión del riesgo, sino asumir un rol activo en innovación, crecimiento sostenible y resiliencia estructural. Debe asegurarse de que los temas futuros no queden en el olvido frente a urgencias cotidianas. Facilitar diálogos estratégicos, desafiar supuestos, y retar la complacencia.

Monitoreo dinámico del entorno con flexibilidad estratégica

Aunque la prioridad de volatilidad geopolítica/económica para el largo plazo disminuye, no desaparece. Las organizaciones deben construir mecanismos ágiles para monitorizar cambios externos (geopolítica, regulación, competencia) y ajustar su rumbo en tiempo real sin desalinearse de su visión de mediano-largo plazo.

Priorización de riesgos inmediatos sin descuidar apuestas estratégicas

La caída en prioridad de la ciberseguridad a largo plazo no exime de su atención crítica a corto plazo. Las inversiones operativas en seguridad son necesarias hoy, pero deben estar integradas en una estrategia más amplia que apunte al fortalecimiento estructural y sostenible.

FOTO: Pavel Danilyuk

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